PODCAST: FMD und der Aufbau eines Verteidigungsgiganten

Greg Trauthwein • 18 Dezember 2024

FMD hat eine reiche Geschichte und eine vielversprechende Zukunft im Dienste der US-Marine und der Küstenwache. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

FMD hat eine lange Produktionstradition in seinem Hauptsitz in Beloit, Wisconsin. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

FMD hat eine reiche Geschichte und eine vielversprechende Zukunft im Dienste der US-Marine und der Küstenwache. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

FMD hat eine lange Produktionstradition in seinem Hauptsitz in Beloit, Wisconsin. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

FMD verfügt über ein wachsendes Produktportfolio für das Schiff sowie eine wachsende technische Basis, um es während seiner gesamten Lebensdauer zu warten. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

Obwohl FMD sein Geschäft diversifiziert hat, bleibt das Unternehmen ein starker Triebwerkhersteller. Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

Bild mit freundlicher Genehmigung von FMD

Es dürfte schwierig sein, einen Unternehmensführer zu finden, der sich mit mehr Leidenschaft für das Unternehmen einsetzt, das er leitet, und der sich mehr für seine Kunden einsetzt. In diesem Fall ist es George Whittier, CEO von Fairbanks Morse Defense und der US Navy. Nach seiner Rückkehr vor weniger als fünf Jahren hat Whittier FMD mit einer Reihe strategischer Akquisitionen an die Spitze der US Navy-Versorgungskette gebracht. Whittier diskutiert mit Maritime Matters: The Marinelink Podcast die reiche Geschichte und die vielversprechende Zukunft von FMD bei der Unterstützung der US Navy beim Wiederaufbau ihres strategischen Vorsprungs weltweit durch eine gestärkte Produktionsbasis.

George, beginnen wir mit Ihrer Führungsrolle bei FMD. Sie kamen ursprünglich 2009 zu Fairbanks Morse, verließen das Unternehmen 2012, übernahmen aber 2020 wieder das Ruder. Warum verließen Sie das Unternehmen und was zog Sie zurück?

Als ich [2012] ging, war es wirklich an der Zeit zu gehen, alles hat seine Zeit. Aber damals war ich traurig darüber: Ich liebte dieses Unternehmen, die Produkte, die Menschen, den Markt und die Möglichkeit, das Gefühl zu haben, „zu dienen“.

Eines der größten Bedauern meines Lebens ist, dass ich nicht gedient habe. Meine Arbeit bei Fairbanks Morse Defense, einem so wichtigen Lieferanten für die Marine und die Küstenwache, gibt mir [fast] das Gefühl, zu dienen. [Verglichen mit] den Menschen in Uniform ist es nicht einmal annähernd dasselbe, aber für mich ist es eine Möglichkeit, etwas zurückzugeben.

Also verließ ich das Unternehmen und leitete ein paar andere Unternehmen. Im Dezember 2019 war Fairbanks Morse hauptsächlich ein Motorenunternehmen, Teil von EnPro Industries, und sie wussten nicht wirklich, was sie damit anfangen sollten. Sie beschlossen, es an eine Private-Equity-Gesellschaft namens Arcline zu verkaufen [die mich anschließend bat, zurückzukommen]. Der Tag, an dem die Transaktion im Januar 2020 angekündigt wurde, war auch mein erster Tag zurück im Unternehmen, und seitdem läuft es auf Hochtouren.

Ich muss zugeben, dass mich die rasante Expansion von FMD durch Fusionen und Übernahmen ab 2020 überrascht hat, denn an einem Tag sah ich einen Dieselmotorenhersteller und am nächsten einen aufstrebenden Rüstungskonzern. Können Sie etwas mehr über die Strategie hinter dem Wachstum von FMD sagen?

Das ist eine großartige Frage, Greg. Denken Sie an die Zeit zurück, als Fairbanks Morse noch ein börsennotiertes Unternehmen war. Ich benutze das alte Sprichwort: „Wenn man nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem wie ein Nagel aus.“ Zu diesem Zeitpunkt waren wir ein Motorenhersteller [und das Mantra zur Bewältigung von Herausforderungen war] „Nun, wir müssen einfach mehr Motoren verkaufen.“

Mit der Übernahme durch Arcline und [meiner Rückkehr] kam es zu einem Perspektivwechsel.

Wir sagten: „Eigentlich ist das kein Motorenhersteller, sondern ein wichtiger Lieferant für die Marine.“

Mit diesem Leitgedanken haben wir uns gesagt: „Wenn wir ein wichtiger Lieferant für die Marine sind, sollten wir dann auch andere wichtige Geräte verkaufen?“

Das hat uns auf den Weg gebracht, diese Akquisitionen zu tätigen und das Unternehmen dorthin zu bringen, wo es heute ist. Die Übernahme von Rolls Royce ist also unsere 13. Übernahme. Sie wird erst irgendwann im nächsten Jahr [2025] abgeschlossen sein, aber das ist in einem Zeitraum von vier Jahren ein ziemlich bedeutender Lauf.

Der ehemalige Senator Alan Simpson hatte einen tollen Spruch: „Wenn Sie Integrität haben, ist alles andere egal. Wenn Sie keine Integrität haben, ist alles andere egal.“ Das hat mich wirklich berührt. – George Whittier, CEO, FMD

Können Sie mir etwas mehr über das Mantra „Integrität, Geschwindigkeit und Teamwork“ erzählen … was bedeutet das konkret für Sie?

Ich arbeite gern in Dreiergruppen und sage den Leuten immer: „Ich bin zwar bei weitem nicht der Klügste, aber ich kann mir drei Dinge merken.“ Ich denke also, wenn ich mir drei Dinge merken kann, dann können sich alle anderen auch drei Dinge merken.
Es beginnt mit Integrität. Der ehemalige Senator Alan Simpson hatte einen tollen Spruch. Er sagte: „Wenn Sie Integrität haben, ist alles andere egal. Wenn Sie keine Integrität haben, ist alles andere egal.“

Das hat mich wirklich angesprochen. Ich habe erkannt, wie wichtig mir [Integrität] in der Art und Weise ist, wie ich mein Leben führe und wie ich Dinge tue, nicht nur bei der Arbeit, sondern auch in meinem Privatleben. Wir werden ehrlich und respektvoll handeln. Wir werden unsere Fehler zugeben, wir werden Probleme lösen, wenn wir welche haben, wir werden einfach ein guter Partner für unsere Kunden, unsere Lieferanten und dann auch für unsere eigenen Teamkollegen sein.

Das wiederum fördert die Teamarbeit. Wenn Sie Integrität, ein Gefühl von Ehre und Respekt haben und im Sinne der Teamarbeit agieren, ist ein Gewinnerteam ein Team, das gut zusammenarbeitet. Ein Verliererteam ist ein Team, in dem man ständig mit dem Finger aufeinander zeigt und Schuldzuweisungen macht. Wir wollen ein Team, das – wir werden nicht alles gewinnen – aber wir werden als Team gewinnen und wir werden als Team verlieren. Und wenn wir als Team verlieren, werden wir herausfinden, was wir falsch gemacht haben, und es dann wieder gutmachen.

Weil wir Integrität haben. Der zweite Wert, auch wenn ich ihn erst an dritter Stelle erwähne, ist der eigentliche Grundstein für das, was wir hier bei Fairbanks Morse tun, und das ist Geschwindigkeit.

Ich sage den Leuten, dass wir bei dem, was wir tun, entschlossen sein müssen, und ich spreche von Geschwindigkeit als Geschwindigkeit mit einer Richtung. Wir treffen Entscheidungen, wenn wir 80 % der Informationen haben, die wir brauchen, und korrigieren dann den Kurs. Wir wissen, dass wir einige Fehler machen werden, weil wir mit 80 % arbeiten, aber weil wir Integrität und Teamwork haben, können wir den Kurs korrigieren, diese Probleme lösen und trotzdem die Ziellinie erreichen, dort ankommen, wo wir sein müssen, bevor es jemand anderes kann. Wir haben buchstäblich Projekte gewonnen, bei denen mich ein Konkurrent anrief und sagte: „Ihr habt das Projekt gewonnen, bevor ich wusste, dass es ein Projekt gibt.“

Ich weiß, dass Ihnen die industrielle Basis der US-Marine sehr am Herzen liegt. Können Sie zusammenfassen, was Sie heute sehen?

Wir leben derzeit in einer gefährlichen Welt. Der Iran schießt Raketen auf Israel, die Houthis stören den Handel, jeder kennt die Lage in Russland und der Ukraine. Und für mich wäre die größte Herausforderung überhaupt: Was passiert, wenn China Taiwan angreift? Es wird darüber gesprochen, dass dies im Jahr 2027 passieren soll, und in globalen Zeitplänen ist das morgen, und wir sind als Marine nicht darauf vorbereitet. Ich mache mir Sorgen, wenn ich den Schiffbauhaushalt für 2024 sehe, in dem die Marine [dreimal mehr Schiffe außer Dienst stellt als sie baut, darunter nur sechs oder sieben Neubauten für 2025, obwohl ursprünglich 10 geplant waren]. In einer Zeit, in der unsere Marine schrumpft, unsere industrielle Basis schrumpft, haben wir eine chinesische Marine, die von 300 Schiffen auf 350 oder mehr Schiffe geschrumpft ist.

Dem wird immer entgegengehalten: „Wenn man alle alliierten Nationen mit einbezieht, haben wir tatsächlich viel mehr Schiffe, und die Schiffe, die wir haben, sind größer und leistungsfähiger.“ Ich verstehe das, wirklich, und ich denke, wir haben die beste Marine der Welt, ohne Ausnahme. Ich glaube nicht, dass die Chinesen überhaupt mit uns konkurrieren können, aber es ist wirklich besorgniserregend, allein schon wegen der schieren Anzahl an Schiffen und der Tatsache, dass [ein potenzieller Taiwan-]Konflikt direkt vor ihrer Haustür stattfindet, während er für uns 6.000 bis 8.000 Meilen entfernt ist.
Wenn man sieht, dass uns Hunderttausende, Millionen von Arbeitsstunden fehlen, um die Ausrüstung zu bauen, die wir brauchen, dann ist das für alle ein Grund zur Sorge.

Ich möchte, dass wir diese Arbeit viel häufiger im Mittleren Westen erledigen. Die größte Einschränkung sind heute die Arbeitskräfte. [Die großen Marinewerften denken darüber nach, Subunternehmer zu beauftragen], aber ich würde das gerne in einem viel breiteren Rahmen sehen.

Ich habe eine verrückte Idee: Wir sollten in St. Louis eine Werft haben, die Module für alle anderen Werften herstellt. Diese verladen wir auf ein Schiff und lassen sie den Mississippi hinunterfahren. Im Heartland gibt es viele Arbeitskräfte, und wenn man durch die Mitte des Landes fährt, sieht man diese Rostgürtelstädte, in denen es Arbeitskräfte gibt. Es gibt technische Schulen, es gibt Berufsschulen, wir können den Leuten das Schweißen beibringen. Und dann sollten die Werften, die es heute gibt, wirklich in Montagehallen umgewandelt werden.
Das tun wir nicht und ich glaube, der Hauptgrund dafür ist, dass die Nachfrage [nach dem Bau von sechs Schiffen pro Jahr] nicht groß genug ist.

[Die großen Marinewerften haben] genügend Arbeitskräfte, um die Arbeit zu erledigen, die sie heute erledigen müssen, aber wie wird es aussehen, wenn wir sagen: „Hey, wir müssen 25 bis 30 Schiffe pro Jahr bauen.“

[Dazu müssen wir] unsere heutige Geschäftspraxis grundlegend verändern. Und dafür brauchen wir deutlich mehr Arbeitskräfte und mehr Geld vom Kongress. Die Marine wird also sagen müssen: „Hey, statt eines Schiffbaubudgets von 35 Milliarden Dollar braucht es 40 bis 45 Milliarden Dollar.“

Die Marine ist unsere vorderste Verteidigungslinie. Sie ist die Freiheit der Meere für alles, was wir als Land tun wollen. Das hat Auswirkungen auf die Lieferkette, die industrielle Basis, die dann wachsen und in der Lage sein muss, das zu unterstützen. Und es gibt unzählige Unternehmen wie Fairbanks Morse, die wirklich auf diese Führung warten. Was wir jetzt sehen, ist, dass es viele Basisinitiativen gibt. So habe ich beispielsweise vor einem Jahr dabei geholfen, die Wisconsin Defense and Industry Coalition ins Leben zu rufen.
Doch nichts davon wird wirklich von Erfolg gekrönt sein, wenn wir nicht anfangen zu sagen: „Die Aufträge müssen aus den großen Werften und den großen Hauptauftraggebern in die Industrie verlagert werden.“

Und damit das gelingt, müssen die großen Auftraggeber, die großen Werften, zusätzliche Verträge abschließen, damit sie ihre Finanzen im Griff haben. Denn sie können nicht einfach sagen: „Oh, all das, was wir heute machen, lagern wir einfach aus.“
Dieses Thema liegt mir wirklich am Herzen, und [um das klarzustellen] ich versuche nicht, Schiffe nur des Schiffebaus wegen zu bauen. Ich bin sehr besorgt über den Zustand der Welt heute. [Heute hält fast niemand] China für ein freundliches Land. Ich war in meinem Leben ungefähr 20 Mal dort, aber heute würde ich nicht mehr hingehen, die Beziehungen dort sind sehr feindselig. Es wäre großartig, wenn wir versuchen könnten, die Spannungen ein wenig abzubauen, aber der Weg dorthin ist „Frieden durch Stärke“.

Vielleicht ist es noch etwas früh, aber wenn Sie an das FMD-Erbe denken, das Sie weitergeben, was soll es Ihrer Meinung nach sein?

Ich denke, es gibt zwei Dinge, Greg. Wenn wir in unserer [150-jährigen] Geschichte zurückblicken, haben wir Windmühlen, Waagen, Pumpen, Motoren und Maschinen hergestellt; eine riesige Produktvielfalt. In den 1960er- und 1970er-Jahren hat das Unternehmen eigentlich nur noch Motoren hergestellt. Ich denke, das Erbe, das ich hinterlassen möchte, ist eines, dass wir einen klaren Fokus auf unsere Kunden haben, die United States Navy und die United States Coast Guard, dieses Erbe der Verteidigung, die Freiheit der Meere zu ermöglichen, wie wichtig das ist.

Und zweitens geht es darum, zur ursprünglichen Mission von Fairbanks Morse zurückzukehren. Wir sind viel mehr als nur ein Motorenhersteller. Wir haben jetzt einen Motorenhersteller, einen Ventilhersteller, einen Aufzugshersteller, wir haben all diese anderen Fähigkeiten, die wir hinzugefügt haben, um fast so zu sein wie das Unternehmen, das vor über 100 Jahren existierte. Es ist also ein bisschen wie eine Rückkehr zu unseren ursprünglichen Wurzeln, und ich denke, wer auch immer diesen Job nach mir bekommt, wann auch immer das sein mag, hoffentlich kann er weiter wachsen und darauf aufbauen, ähnlich wie wir es in den letzten Jahren geschafft haben.

Den gesamten Maritime Matters-Podcast können Sie hier ansehen: